吉林省肿留医院胸部肿瘤内科自建科以来，始终秉承团结奉献、创新卓越的理念，精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心，经过十余年的打拼，科室蓬勃发展，成为医院的品牌科室，省内重点科室，并在肺癌领域作为肺癌协作组成为全省的领跑者，科室医护人员由初期的二十几人增加到六、七十人，日平均住院病人由几十人增加到四百余人，已成为省内最大的肿瘤内科科室。随着科室不断发展、壮大，科室的发展脚步似乎缓慢下来，如何在行政管理、医疗质量、科研、人才培养等各方面保持领先优势，怎样才能突破科室持续发展的瓶颈？一系列迫在眉睫的难题摆在了胸部内科的面前，科室内所有员工的内心都感觉到了压力，但百思不得其突破之法。

在胸部肿瘤内科处于可持续发展过程中举步维艰的时刻，2012年末，院领导班子以超前的管理意识和科学的管理理念，在医院全面开展了医院绩效考核管理培训，并协助各科室针对每个科室特点制定了科室绩效考核细则。医院制定的绩效考核三级指标，涵盖了医疗服务、质量效率、学科建设、单病种管理、经济运营、医疗保险管理等因素，当我们系统的接受培训时，仿佛找到了科室发展的抓手和曙光。科室立即组织全体人员针对医院制定的三级绩效考核内容进行一轮又一轮的讨论，并与院领导沟通、请教，把医院三级质控指标逐步分解成四级、五级绩效考核指标，将科室管理的薄弱环节纳入科室绩效考核指标，并将每一项工作的每一个环节做到精细化、数据化，并将考核责任具体化、明确化到科室的每一个人，科室全员参与管理，每个人既是考核管理者，又是被考核者。将医院年绩效指标分解到月、月分解到周、周分解到每天，并且每天、每周、每月均进行质控，做到每周每天工作心中有数，忙而不乱。完成得好，给予表扬和激励，并寻求是否有更好方法做得更好；完成得不好，要分析原因，寻求改进方法进行整改，并根据整改情况制定下月的绩效指标，在运行过程中以科室良好的执行力来保证精细化管理的实施效果。如此运行下来，充分挖掘了科室内每一位成员的潜力，每个人都感到肩上有担子，每个人为了质控指标完美完成而尽职尽责，通过绩效考核的实施，不仅保证了科室的精细化管理，科室成员之间通过互相合作、互相监督形成了合作伙伴关系，增进了科室的合力和凝聚力。

一年的时光飞逝，在去年年底医院盘点各科工作业绩时，胸部肿瘤内科脱颖而出，几乎所有的绩效质控指标均达到了医院的要求，回顾胸部肿瘤内科2013年的点滴成绩，深切感受到了绩效考核精细化管理实施在科室的发展中所起到的巨大作用。下面将科室绩效考核管理的一些经验和体会与大家分享。

构建精细化管理理念

一、创新观念，掘弃陈旧模式

因循守旧、墨守成规的传统管理模式在很大程度上制约观念的创新，已无法适应精细化管理高标准，高精度、高质量的管理需求，细节决定成败的管理理念，在实际工作中尚未得到真正的重视。在医院领导的指导下，我们把精细化管理理念纳入绩效考核过程的实践中并加以推进，绩效考核的精细化管理具体实施是全员参与，包括策划、执行与实施，并进行全程持续的自我改进。根据医院的绩效考核要求，2013年年初，我科对医院的绩效考核内容进行了详细的解读，细化到了科室内的四、五级绩效，每个人负责一项或多项绩效内容，设计出月绩效质控表格，周绩效质控表格，日绩效质控表格，每个人每天需要明确质控指标及标准，每天利用早交班时间进行质控，质控同时提出整改措施。

如科室主治医师每日负责对出院病历的质控，每周三对全科在院运行病历进行质控，出入院登记、结直肠癌信息录入、药物不良反应和不良事件的上报、输血适应症及知情同意、输血记录的书写情况、科室宣传、协作组网上传病历，标本库标本留取、临床研究、核心制度落实、各种记录本书写、药品比例、抗生素应用、新技术、新项目开展、医保、农合等均有专人负责，并定期在记录本中记录、在早会上逐一宣布和核对所有指标的完成、实施和整改情况，对完成不好的人员，科室主任及带组组长对该医生进行约谈、积极采取措施整改，对可能出现的问题进行预警，用数据来分析各项指标，力争全员均达标。

二、实时调整，提升竞争意识

在科室实施精细化管理过程中不断激发和增强我科人员观念意识的创新，提升科室人员对市场及院内竞争的应变能力。我科积极参与院内肺癌、乳腺癌、肠癌协作组讨论，对已确诊的病例发布至网上进行多学科会诊，能够精确把握相关疾病治疗适应症，给予提出合理化诊治意见，并开阔医护人员视野，提供了更好的治疗、学习平台。根据医院每个月的质控简报，科室进行详细解读、分析、对比，寻找差距，然后进行整改，并在下月将整改内容纳入绩效指标中。如年初内科开展了临床路径工作，因为临床路径对于内科是新生事物，由于理解上的偏差，导致一月份临床路径工作在全院内科排名靠后，科室组织负责临床路径医生及护士，到外科已经开展临床路径成熟的科室进行学习、请教，并与开展较好的内科科室进行经验交流，二月份开始科室的临床路径工作均达到质控指标，并排在医院的质控排名前列。

三、注重“蝴蝶效应”

关注细节、精准是提高绩效的必然措施和选择。美国经济管理学家洛伦兹提出“一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风的蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响。以医院的医保管理为例，根据医院的医保要求，秉承合理用药原则，我科对科室内的每一个医生的辅助用药情况进行监控，每周进行一次统计并于每周二进行全科通报，根据一周的统计情况决定相关人员的辅助用药比例，对连续两次辅助用药均高于要求的医生，由科室主任与相关医生谈话，要求其解释原因！总之目的只有一个，从细节方面着手，坚定不移的执行医院的相关政策，更好地为患者服务！

实施绩效考核精细化管理措施

一、细化绩效考核指标内容

科室制定绩效考核指标主要是根据科室的医疗特长、工作效率、人力物资消耗、医疗质量和经营状况等方面筛选和设定代表性指标。即：效率指标、消耗指标、质量指标、科室经营状况指标等。其中效率指标包括：平均住院日、床位使用率及周转率、医师年门诊人次，人均业务工作量等。消耗指标包括医保患者门诊化疗费用、平均每住院患者费用、药费占医疗收入的比例、创新药物比例、医疗收入卫生材料支出等。质量指标主要涵盖了院内感染发生率，微生物送检率、精神类处方合格率、出院及在院病历 合格率等。科室经营状况指标包括医生人均业务收入等。对于新技术新项目开展，采取鼓励原则，对代表医院水平和实力的先进诊断及疗效预测技术，如循环肿瘤细胞检测（CTC）、PET-CT、光动力、EBUS、EGFR、KRAS、ALK检测等，使得更多的患者可以享受到医学科技发展带来的生存获益。科室整体绩效的提高与对人力资源的重视程度关系密切，人员的培养是科室发展的源动力，科室年轻医生较多，包括中青年骨干，鼓励科室内人员开会学习、会议投稿、参加演讲比赛、科研立项、发表高水平论文也是绩效考核的重要项目。

二、公正、客观地实施绩效考核标准

科室绩效考核的实施需要公正、客观的评价，并将考核结果与奖金挂钩。我们公开各项工作的考核标准及原则，在实施考核中做到一视同仁，从考核标准的制定到考核结果的过程设计均征求每个员工的意见，并以医院的信息管理系统作为平台，绩效考核时对全过程细化分解到人。同时我们的考核标准简便、易操作，制作成日历表格形式，放于科室局域网中，方便科内人员随时查阅，明确标准，确定个人努力方向。科室绩效如同一把尺子测量每个人，每天每个人都会知晓自己的短长，随时整改，并按绩效结果进行惩罚和激励，减少不公正，使科室每个成员都能把科室发展与自身进步紧密联系起来，每个人的潜能得到了更好的挖掘！

在绩效考核指标实施的过程中，遵循公正、透明原则，并需要科室内全员的配合。考核评价内容应包括科室评价及自我评价，科室有绩效考核记录本，每个人有个人绩效考核本，同时通过上下、左右沟通和实时控制、及时反馈达到绩效合格标准目的。例如病案室对病历是否按时返还、科室病例平均返还时间记录、出院病历质量、在院病历运行情况进行质控，以科室为单位为达到上述质控标准，需不同级别及不同职能人员相互配合，相互监督，如病例书写由经治医师完成，但病历的质量以及病历书写是否及时主要由经治医师、主治医师、副主任医师、科主任共同承担责任，在医疗安全的监督过程中，上级医师扮演着不可缺少的角色，而对于已完成病例，科室相关护士再审核至关重要，这样就起到了层层把关，逐级递进，力臻完美的效果。

在绩效考核过程中，我们坚持奖惩结合原则，在科室的奖金发放上，绩效考核作为重要指标，根据每个月的绩效考核结果对医生进行绩效分析，有加分项和减分项，最终统筹到每一个人的绩效中，若医生在医院的各项检查中扣分，则在绩效考核中相应的扣除奖金，利用绩效考核可激励医生充分发挥潜能，提高医生的积极性，并由此进一步提升自身的素质。作为省内重点科室，我们不仅在医疗方面具有卓越的实力，在科研方面，我们亦紧跟发展轨迹，参与多个国际、国内临床研究，临床试验工作是科室工作的重中之重，所以临床试验的入组数量和质量也纳入了绩效考核中，通过绩效考核，保证了科室医生高速度、高质量的完成临床研究，不仅提升了医院的影响力和在国内肿瘤届的地位，对科室内年轻医生规范化诊疗及先进的临床科研理念的培养也起到了至关重要的作用。

在绩效考核过程中，科室坚持持续性质量改进原则，在全面质量管理的基础上，更加注重过程管理，注重环节质量。我院医务科对于核心制度执行情况行定期检查即秉承着持续性质量改进原则进行的，通过积极向医护人员反馈检查中发现的问题，在提高医疗治疗，降低医疗风险过程中，起到了查缺补漏的重要作用。质量持续改进涉及到观念更新，强调以患者需求为导向，通过质量不断改进来提高患者满意度，由我院医疗纠纷投诉办公室监督质控的医疗纠纷事件，通过对医疗投诉、缺陷、事故评价，不断完善、提高科室医疗治疗质量。质量改进是持续的、主动的、高层次的质量要求，它的关键是消除或减少医疗隐患，在管理中持续性质量改进针对质量形成过程中的不同环节，发现问题及时整改，而不是事后检查补救。

经过一年的实践，我们的体会是通过绩效考核的实施，培养了全科人员关注细节、精益求精、踏实严谨、团结协作的工作作风。通过开展日绩效、周绩效和月绩效的精细化管理，发掘了科室每一名成员的工作潜能和积极性，并对其工作质量、数量、效率、效益等进行科学评估，为奖惩决策提供依据，同时能够加强科室与员工之间的沟通，切实增强了科室的凝聚力和向心力。“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”，每个人在科室精细化管理作出的一份贡献，最终凝聚的力量汇成了科室管理的成功之河。在保持胸部肿瘤内科的可持续发展优势过程中，绩效考核指导下的精细化管理就像一把金钥匙，为我们打开了品牌和效益提升的创新管理之门。